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    專訪安徽建工集團董事長胡運成

    放大字體  縮小字體 發布日期:2012-02-23  作者:xuling  瀏覽次數:15487
    核心提示:人物簡介胡運成,男,1953年2月,中共黨員、MBA,高級職業經理人,安徽建工集團有限公司董事長、總經理。曾入選安徽十大經濟人物
    人物簡介

        胡運成,男,1953年2月,中共黨員、MBA,高級職業經理人,安徽建工集團有限公司董事長、總經理。曾入選安徽十大經濟人物。擔任的社會職務有中國企業家聯合會、中國企業家協會常務理事;安徽省企業家聯合會、安徽省企業協會副會長。

      1精彩語錄

       2感恩,才會快樂;自律,一生平安。

       3創新——想別人不敢想的,做別人還沒做的。

        4改造企業,必須改造經營者自己。

        5制度或標準不一樣,結果會大變樣。

        6承擔責任,是起碼的道德。

        7辦企業要讓結果說話。

        8和諧是第一目標、發展是第一要務、文化是第一管理、創新是第一動力、人才是第一資源、學習是第一需要。

        9經營誠信為本、管理以人為本、生產質量為本”的管理理念。

        10勤于學習、善于思考、敢于行動、不斷創新。

         11提升戰略執行力,就是要在適當的時間,適當的地方,以適當的方式,正確地做正確的事。

        合肥的秋天總是讓人感覺腳步匆匆。在一個秋日的傍晚,一抹夕陽灑在安徽建工集團總裁辦公室里,墻壁上一幅“風清弊絕”字畫,顯得格外耀眼。這里就是胡運成辦公的地方。忙碌一天的胡運成剛開完會,又馬不停蹄地接受記者的專訪。他指著墻壁上的字畫,稱自己一直在踐行這四個字。

        多重角色 華麗轉身

        翻閱胡運成的簡歷,可以看出他在不同時期勝任多個角色:技術員、大學教師、政府官員、國企老總。每一次華麗轉身,他都能運籌帷幄。特別是在接手安徽建工集團后,他在短短的幾年中,神奇地將一個瀕臨破產的國企帶入了高速發展的時期。

        在幾十年的職業生涯中,組織上安排他在每一個崗位,他總是用心鉆研,做出令人仰慕的成就出來。1977年,24歲的他來到安慶郵電局載波室做技術員,這種枯燥的工作在常人眼里,只需要按部就班即可?墒堑搅撕瞥傻氖掷,他把工作當做興趣,枯燥的工作也就變成快樂的事情。

        技術員一干就干了5年,他后任教于安徽廣播電視大學安慶分校,由于教學出色,2年之后,他被調動來到省城,執教于安徽經管學院。站在講臺上,胡運成每天面對的是一雙雙渴求知識的眼睛。備課、講課、批改作業成為他生活的主旋律。他回憶,這是一段美好的時光,日子過得很單純。校領導看到胡運成做事縝密,調他到院黨辦做秘書,同時也兼任教職。

        1989年,對于胡運成來說是一個里程碑。他以教師身份考取了國家干部, 進入了安徽省監察廳工作,擔任監察二處的副處長。不久,他又進入了安徽省煤炭工業廳擔任處級干部,到1995年副廳級。在朋友的眼中,胡運成的仕途還將繼續,讓朋友們十分羨慕,然而胡運成的選擇讓他人大跌眼鏡。

        2000年,胡運成放棄了國家公務員副廳級領導干部的優厚待遇和舒適的工作,來到安徽建工擔任總經理。他坦承,在此之前,他還未曾做過企業的高管。但是他十分相信自己的能力和魄力。

        上任伊始 苦不堪言

        胡運成介紹,安徽建工的發展可以劃分成四個階段。第一階段是1995年之前的安徽省建筑工程總公司,是政企不分階段,行政管理占主導。第二階段是1995年到2002年,這是個轉型期,從計劃經濟向市場經濟轉型,由于一開始不適應市場環境,連續多年虧損,資不抵債。第三階段從2003年到2007年,“脫胎換骨,二次創業”,可謂鳳凰涅槃,浴火重生;第四階段從2007年至今,是安徽建工快速擴張階段。其中,2002年是安徽建工前一個生命周期結束的時期。2003年,安徽建工經過艱難探索,開啟了新的生命周期。胡運成稱,他有幸看到了安徽建工翻天覆地的巨變。其實,很多人都說,安徽建工有幸在胡運成的帶領下開創了第二春。然而,簡單的幾句話無法掩飾胡運成開啟安徽建工新生命的艱難。

        胡運成來到安徽建工方才知曉,管理這家岌岌可危瀕臨破產的老企業難于上青天。不過,他絲毫沒有后悔自己的選擇。“既然是組織上的安排,我就要腳踏實地地干下去。”

        2002年11月,胡運成擔任建工集團總經理、法人代表、黨委書記,后改任董事長兼總經理。是年,安徽建工集團遇到了前所未有的困難。企業在冊人員高達2.3萬人,下崗職工8657人,離退休人員近8000人;企業施工產值在10億元左右已徘徊多年,連續7年虧損,累計虧損2.8億元,歷史累計負債16.71億元,不良資產3.34億元,企業已經資不抵債。集團系統大部分單位已到了發不出工資的困境,生產經營處于停滯狀態,債主紛紛登門,幾乎所有銀行賬戶均被查封,因欠費停水停電事件也經常發生。四家全員出中心單位因無法支付職工補償費用及歷史拖欠等,職工的生活無著落,穩定形勢非常嚴峻,堵路以及惡性群體上訪事件不斷,在全國省屬國有大型建筑企業的綜合排名已降至后幾位,面臨倒閉的境地。

        企業之困,員工之苦,上任伊始的胡運成寢食難安。2002年至2004年那段最艱難的歲月,胡運成經歷了常人難以忍受的考驗,吃夠了常人難以承受的苦。只可惜,這些努力有時候得不到他人的理解。在揭不開鍋的日子里,企業員工把矛頭對準了企業的管理人員。胡運成有時候為了做職工思想工作,時常被圍攻、挨餓、被罵甚至被打。

        面對如此困難的企業形勢,胡運成沒有后悔,沒有氣餒。經過系統思考,他認為,安徽建工陷入如此困境,主要原因在于:文化落后、思路不清、機制陳舊、負擔太重。而要解決這些問題,必須進行改革。

        企業改革 脫胎換骨

        力主改革的胡運成策劃了如今看來是老安徽建工的救命宣言:《改革脫困方案》。 2003年7月,在省委、省政府、原省企業工委、經委的關心下,安徽建工的《改革脫困方案》得以批準并開始實施。為了徹底改革脫困,胡運成提出了“脫胎換骨,二次創業”的理念,采取了“三改一加強”系統改造國有老企業的措施,確立了改造企業的“八項任務”,拉開了安徽建工深化改革的大幕。

        一是減員。針對職工吃企業“大鍋飯”的現實,經過艱苦細致的努力,分流人員1.5萬多人,并全部進行了身份置換。在此基礎上,深化勞動、人事、分配制度改革,規范勞動合同管理;推行競爭上崗和公開招聘;實行企業經營者年薪制、管理層崗位績效工資制、工程項目風險抵押承包制、一線工人計件工資制等分配方式。

        二是減債。6年來,集團累計用7億多元處理清償債務和歷史遺留問題,其中包括銀行債務,職工身份置換和補償費用,拖欠費用,退休教師移交費用;補繳8家子公司歷史拖欠的社保資金近5000萬元,徹底處理了長期拖欠銀行系統的貸款本息,大手筆解開了銀企債務鏈,從而提高了集團的資產質量,提升了企業的信用程度,降低了財務成本。

        三是減負。7000多名退休人員移交社區,學校和公安部門移交社會。職工生活區供水供電基本完成移交。

        四是剝離。關閉和退出7家子、分公司、11家駐外機構,止住了“出血點”。輔業剝離完成90%,30多家孫公司退出或部分退出國有序列。

        五是調整。業務結構:實施相關多元化,延伸產業鏈條,向高端延伸的戰略。目前,安徽建工已擁有了除鐵路、礦井以外幾乎所有的建筑資質(其中一級以上資質34項),初步形成了從人才培訓、咨詢監理、設計、房建、公路、橋梁、港口、市政、工業設備安裝、裝飾到建機、建材等一個較為完善的產業鏈。組織結構:減少管理層次,實現管理層次的扁平化。按照“重組一批,改制一批,退出一批、新建一批”的思路,對非主業企業分批分類實施改制,對嚴重資不抵債,扭虧無望的6家子公司及集團總承包公司進行了徹底清理,成立了留守處(其中:1家整體出售),解決遺留問題。撤消了一批駐外分公司、項目部,堵住了企業的虧損出血點。同時,先后成立和改制了四家公司。2007年與省路橋集團實現了平穩重組,從而使安徽建工產業集中度提高,市場競爭力增強,產業鏈得到較好的延伸。

        六是產權多元化。根據安徽建工集團的實際,成立了安徽建工第四公司(集團控股20%)等三家股份公司,進行產權多元化試點。

        七是打造新型企業文化。樹立“文化是第一管理”的理念,堅持從企業的實際出發,系統概括和總結企業50多年來在實踐中形成的文化傳統,逐步建立了具有安徽建工特色的企業文化體系。

        八是建立現代企業制度。集團建立了董事會,監事會外派,決策層與經營層相對分設,初步建立了法人治理結構。集團所屬建機廠、路橋公司、水泥制品廠完成公司制改造。四公司、建科院、路港公司、建機公司、水泥制品公司初步建立了法人治理結構,成立了董事會;并向所屬10家子公司派駐了監事會,初步形成各負其責、協調運轉、有效制衡的管理體制。

        在胡運成的領導下,經過一系列的改革,安徽建工逐步擺脫了瀕臨破產的厄運。改革的陣痛,只有當事人最為清楚。走在集團最前列的胡運成首當其沖,事到如今,回想起那段艱難時光,他總是刻骨銘心。好在憑著堅強的意念和黨性,憑著對搞好國有企業堅定的信念,挺過了最艱難的日子。

        放眼全球 進軍海外

        2000年以來,國家確立了“走出去”的戰略,極大地調動了我國各類企業“走出去”的積極性;2001年,中國加入WTO,為我國企業對外經營開拓了更為廣闊、更為順暢的交流平臺。作為集團掌舵者的胡運成站得更高,想得更遠。他說:“雖然安徽建工是安徽省建筑業的龍頭企業,但建筑業是完全競爭性行業,僅僅覬覦安徽乃至國內的市場是不可能做大做強的。只有實施‘走出去’戰略,拓展廣闊的海外市場,才能獲得更多更廣的生存空間。”他憑著國際化經營的眼光和敢為天下先的魄力和睿智,開辟了安徽建工跨國經營的新階段。經過周密的論證后,安徽建工制定了“借船出海”到“造船出海”和“一主兩翼”海外發展戰略。按照“由點成線,由線及面,逐步滲透,形成規模”的思路,在鞏固“兩部”市場業務的同時,安徽建工將目標定位在以非洲為主,以中國周邊、中東、南美、中亞為輔的市場格局。

        非洲作為安徽建工集團重點目標市場之一,傾注了胡運成大量心血。他明確地告訴同仁們,開拓海外市場,安徽建工承受不了大的“閃失”,為了控制風險,每當開辟一方新的市場,每當洽談一項大的業務,他總是親自到場。2002年,安徽建工首次進入阿爾及利亞進行工程分包,之后又進入赤道幾內亞、安哥拉、塞拉里昂、利比亞、尼日利亞等國家建筑市場。在工程施工中,安徽建工人以善打硬仗的一貫作風、優良的工程質量,贏得了業主和有關方面的高度評價。他們熱情稱贊安徽建工集團是一支“特別能吃苦、特別能戰斗”的隊伍,充分展示了中國建筑工人的優良素質。

        幾年來,在胡運成帶領下,安徽建工秉承“服務東道國市場、滿意海外業主”的國際經營理念,以技術創新、業務創新、機制創新和管理創新為手段,不斷開拓和占領海外市場。一方面做精做強在建的工程業務,另一方面發揮信譽的遞延效應,著力開發所在東道國的后續市場,有意識地構建總承包強、專業精、主業突出的業務結構體系。逐步擺脫依附型經營,向自主型經營轉變,實現海外公司從國際經營到多國經營,再到跨國經營的戰略轉型。

        為了進一步開拓國際市場,防范海外經營風險,胡運成經常往返于國內外,往往一飛就是十幾個小時,有時途中轉飛機,一等又是好幾個小時,經受著蚊叮蟲咬的煎熬?墒,他一到目的地就立即全身心地投入工作中,從來沒有休息過。每次從國外回到合肥也顧不上倒時差,又奔赴單位處理繁忙的事務。與他同行的人無不被這種忘我的工作熱情和堅強的意志所打動。

        天道酬勤。如今,安徽建工海外項目遍及非洲、中東、中亞、南美洲、北美洲、中國周邊等20個國家和地區。在非洲地區,逐步走出了“由點成線、由線及面”的規;洜I之路,形成了阿爾及利亞、尼日利亞、赤道幾內亞、安哥拉四個重點區域市場。組建了安徽建工尼日利亞公司、安哥拉公司、波蘭公司,具備了在當地獨立承攬施工任務的能力。至2008年底,安徽建工海外在建和新簽項目合同總額達到70多億元人民幣,占集團全部合同額的“半壁江山”,并相繼承接了阿爾及利亞康斯坦丁大學城(28億人民幣)和利比亞夏特地區市政工程(25億人民幣)等一批大體量國際工程項目;承攬的工程類型也由房建拓展到路橋、市政等領域。所承建的海外項目以質量優、進度快、服務好受到業主的廣泛贊譽,進一步提升了安徽建工的國際品牌,彰顯出逐步壯大的實力。

        回顧這幾年的跨國經營之路,胡運成頗為感慨:安徽建工的海外經營經歷了由“饑不擇食”到“找米下鍋”再到“點菜”的三個階段。其中折射出安徽建工的海外經營的艱難經歷,也反映出安徽建工由小到大、由弱到強的發展歷程。

        高瞻遠矚 創新管理

        管理是企業永恒的主題。胡運成在長期的學習和實踐中深深地感到管理對一個企業的重要性。他按照現代企業管理的內在規律,提出了“經營誠信為本、管理以人為本、生產質量為本”的管理理念,以及“以人力資源管理為核心、以財務管理為重點、以生產經營管理為基礎”的管理思路,建立健全各項規章制度,落實以制度管人,按規矩辦事的工作機制。同時,圍繞企業管理,強化基礎工作,推進管理創新,進行管理流程再造;加強企業信息化建設,促進了企業管理水平的提高。

        優化發展戰略。著眼于企業長遠發展,安徽建工制定了《安徽建工集團發展戰略與“十一五”規劃》,確立了“相關多元化、延伸產業鏈、向高端傾斜”的戰略和從“借船出海”到“造船出海”及“一主兩翼”跨國經營戰略。

        加強制度、流程建設。在對集團原有的各種管理制度進行清理和梳理的基礎上,制定了涵蓋工程技術、經營管理、人力資源等方面97項制度,同時,建立了人力資源管理、財務管理等方面的66項管理流程,使管理制度流程化。

        推進信息化建設。組織編制了“安徽建工集團信息化建設深化設計方案”,確定了“創建一個集中式的數據中心,構建統一的數據管理平臺,統一的項目綜合管理平臺,統一的協同辦公平臺”的建設目標 ,充分利用信息系統優化、固化業務流程,實現企業內部資源的充分共享,加快達到科學管控的目的,最終實現“數字化安徽建工”目標。

        加快技術創新步伐。為了推進企業的科技進步和自主創新,胡運成還親自擔任集團技術開發中心主任,堅持科研與生產、管理相結合,積極開展群眾性的創新實踐活動,培育自主創新能力,大力推廣建筑業十項新技術和先進的管理經驗。5年間集團編制“施工工藝標準”三冊,總結“工法”36項,研發技術成果46項,創科技示范工程28個。

        加強人才隊伍建設。胡運成積極倡導“人才是第一資源”的理念,大力實施人才興企戰略,不斷創新人才管理工作機制,優化人才結構,塑造新型的人才隊伍,以適應激烈的市場競爭。六年來,集團系統年共錄用高校畢業生近2000人。目前,集團取得研究生學歷和在讀研究生人數超過150人。

        強化監督管理。集團在省屬企業率先實行向子公司外派監事會制度,加強動態監督,圍繞重點部位和重點環節,開展專項檢查。并發揮審計監督的作用,開展效能監察,堵塞漏洞。

        加強節約型企業建設。胡運成一貫倡導"勤儉辦企業"的良好作風。他以身作則,做到勤儉節約、從不亂花企業一分錢。在他的影響下,集團上下大力開展增收節支、節能降耗活動,嚴格控制非生產性消費支出。2009年,面對金融危機的影響,他又提出:當年招待費要比上年降10%,非生產性費用降5%。

        學習至上 上行下效

        記者在采訪中,看見其辦公桌上擺放著一大疊的文件旁和企管方面的書籍。除此之外,記者看到還有幾本“閑書”,其中一種是《讀者》。他稱,在海量的工作中,看一本具有啟迪意義的書籍,如同在困乏后喝一杯咖啡。

        實際上,胡運成是一個酷愛讀書的人。胡運成清楚地記得,1999年,他尚在安徽煤炭廳工作的時候,他到美國哈佛大學學習的每一個點滴。“讓我印象最深刻的是啟發式教育。”胡運成說到此處,他告訴記者,在不經意接手安徽建工后,將在哈佛大學學到的很多知識都運用到實處。“那里的老師教授給我的每一個環節,讓我受益匪淺。”談到啟發式教育,胡運成總是有說不完的話題,“做企業要有跨越式的思維,不能夠固守成規,否則企業就完了。”記者注意到,有媒體曾撰文,稱胡運成是一個會做夢的企業家,意思是他敢想、敢闖、敢干。

        胡運成在建工集團是學習的楷模,雖然日常管理很忙,但是他總要抽出一部分時間學習新知識。胡運成認為時間是擠出來的,只要你啃鉆研,時間肯定會留給你。他讀書很廣泛,涉及政治、經濟、管理、哲學等。不過,胡運成反對讀死書,他追求讀活書。要把文字的東西轉化為現實的東西,才是讀書的真諦。他在建工集團提倡,“勤于學習、善于思考、敢于行動、不斷創新”的自我要求,把所學所得用以推動工作、指導實踐,不斷提高自身領導藝術和水平,增強駕馭市場經濟的能力。為了適應企業發展的要求,他從2002年開始利用3年的業余時間取得了MBA研究生學歷。在這3年里,除了出差,幾乎全部的周六、周日和晚上時間都是在課堂上度過的。2006年通過培訓,自己又獲得了國家企聯頒發的“高級職業經理人”的資格證書。

        有資料顯示,胡運成先后參加了清華大學、中國政法大學、中央黨校、國家行政學院、哈佛大學等著名高校的學習、進修,MBA畢業。在他的帶領下,集團上下學習型組織建設蔚然成風,“學而優則仕,干而又則仕”的氛圍正在形成。

        文化興企 塑造精神

        “柔性的文化,剛性的制度”,胡運成強調企業文化建設和制度建設在集團發展中不可磨滅的積極作用。剛性制度的制定和落實幫助企業牢牢控制住了各類風險,而企業文化建設在最大程度上了凝聚住了人心,使企業戰略實現了落地。早在2002年安徽建工集團改革伊始,胡運成就認為,必須樹立企業文化。文化也是生產力,更能夠推動企業的發展。發展催生更先進、更優秀的企業文化,一流的企業靠文化管理。只有建立起自己的企業文化,才能真正實現可持續發展,才能有恒久的活力。

        胡運成高度重視企業文化建設,把提高企業的核心競爭力作為企業文化研究與建設的重點。他親自主持制定了《企業文化建設指導意見》,提出了“團結、拼搏、求實、創新”的企業精神、“和諧是第一目標、發展是第一要務、文化是第一管理、創新是第一動力、人才是第一資源、學習是第一需要”的核心理念、“經營誠信為本、管理以人為本、生產質量為本”的管理理念、“畏法、守紀、廉潔、公正”的廉潔理念等獨具特色的理念體系,主持編印了《企業文化手冊》。堅持“用企業精神武裝員工,用共同愿景激勵員工,用先進人物感召員工,用民主管理凝聚員工,用真情關懷溫暖員工,用文化氛圍陶冶員工”,積極構建安徽建工的核心價值觀。同時,集團公司通過舉辦形式多樣、豐富多彩的文化建設活動,提升員工的文化品位,增強了企業凝聚力。圍繞“以人為本”的理念,從解決關心員工切身利益入手,把溫暖和關愛送到企業的各個階層,把改革發展的成果惠及到廣大員工,不斷改善工作生活條件,優化企業發展環境,營造和諧建工氛圍。集團補貼2000多萬元為機關和實體200多戶職工購買了住房;通過送政策、送信息、送人才,加上必要的資金扶持,幫助特困家庭擺脫困境;通過“兩節”送溫暖,幫助特困職工解決實際困難;改善一線員工生活條件、生活環境和文化設施,著力解決農民工工資;通過創造公平公正的競爭環境和“干而優則仕”的氛圍,為員工創建晉升通道;通過建立上訪接待制度,暢通信訪渠道,解決職工的合理訴求,積極創造和諧的內部環境。隨著企業文化建設向縱深推進,安徽建工營造出良好的工作環境和文化氛圍,使職工素質進一步提高,企業的凝聚力和向心力顯著增強。2005年安徽建工集團被評為全國建設系統企業文化建設先進單位。

        不辱使命 揚帆起航

        至此,安徽建工集團在改革的陣痛后,企業實現了又好又快地發展。伴隨著經濟能量和影響輻射力的不斷壯大,安徽建工也獲得了一系列的榮譽稱號:“十五全國建設科技進步先進集體”、“全國守合同重信用企業”、“全國建筑業誠信企業”、“中國建筑行業企業信譽AAA級單位”、“全國建設系統企業文化建設先進單位”、“全國工程總承包先進企業”、“全國五一勞動獎狀”“安徽省優秀建筑業企業”、“安徽誠信施工單位”、“安徽省十五創新工程先進集體”等。連續5年榮膺ENR“中國承包商60強”,連續5年榮獲“安徽企業50(100)強”,連續6年榮登“安徽省建筑業企業50強”榜首和安徽外經企業完成營業額第二名。2009年,安徽建工又榮膺中國企業500強。

        胡運成曾在多個場合告誡他的下屬,時刻要把自己的命運與企業的前途相掛鉤,企業強大了,自己的腰桿也就硬了。作為一個企業的領導者,個人是否算得上成功,主要取決于他能夠將企業帶到什么樣的高度?吹桨不战üぜ瘓F在世界范圍內不斷奪標,胡運成的心里總算有一絲安慰。他個人的榮譽,在企業成功后也接踵而來。2005年5月獲得“安徽省十五發展創新工程先進個人”和“安徽省五一勞動獎章”;2005年12月被中國企業家協會、中國企業聯合會作為“特殊貢獻人才”,成為中國企聯“高級職業經理人”,入選“中國優秀企業家”;2006年,當選為“安徽省十大經濟人物”和“國家重大基礎設施建設風云人物”;2007年,榮獲“安徽省勞動模范”;2008年,榮獲“第七屆全國優秀創業企業家”;榮獲一項國家管理創新成果一等獎和兩項安徽省第四屆企業管理進步成果一等獎,2009年安徽年度經濟人物。

        站在新的起點,胡運成對企業的未來充滿信心,計劃在十一五末,集團公司產值要超過150億元,利稅逾5.5億元。他堅信,只要我們以科學發展觀為統領,圍繞發展第一要務不動搖、不懈怠、不折騰,堅持走安徽建工特色之路,弘揚“團結、拼搏、求實、創新”的企業精神,發揚“特別能吃苦,特別能戰斗”的光榮傳統,在“和諧建設”、“改革創新”和“加快發展”上下功夫,安徽建工一定會成為具有較強國際競爭力的知名建筑承包商,安徽建工的明天就一定會更加燦爛輝煌。

     
     
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